Está difícil estimular a tomada de riscos estratégicos e o pensamento criativo na sua equipe? No ambiente de trabalho pós-pandemia, a segurança psicológica tornou-se mais importante do que nunca. Uma nova análise da professora da Harvard Business School, Amy C. Edmondson, destaca as melhores formas de desenvolvê-la.
Benefícios como trabalho remoto ou férias ilimitadas podem ser atraentes, mas, quando o assunto é realização profissional em um mundo pós-pandemia, a segurança psicológica é essencial.
Amy Edmondson cunhou o termo “segurança psicológica da equipe” na década de 1990 para descrever ambientes de trabalho onde a sinceridade é esperada e onde os colaboradores podem se expressar sem medo de punição ou represálias.
Quando as pessoas se sentem psicologicamente seguras, elas se sentem autorizadas a experimentar, aprender, inovar e assumir riscos calculados — o que leva a melhores resultados para a equipe.
“Você não tem mais a opção de liderar pelo medo.”
A ideia ganhou notoriedade em 2012, quando o projeto Project Aristotle, do Google, identificou a segurança psicológica como um dos principais fatores das equipes de maior desempenho.
Segundo Edmondson, o conceito se tornou ainda mais urgente durante a pandemia, quando organizações precisaram lidar com elevados níveis de incerteza e complexidade.
“A segurança psicológica é literalmente crítica para a missão das organizações atuais. Em um mundo incerto e interdependente, liderar pelo medo não funciona nem como motivador nem como impulsionador de alta performance.”
Uma análise recente realizada por Edmondson e pelo pesquisador Derrick P. Bransby revisou 185 estudos científicos sobre o tema e identificou quatro práticas fundamentais para desenvolver segurança psicológica nas equipes.
1. Incentive a conexão da equipe por meio do trabalho cotidiano
É difícil alcançar resultados sem compartilhamento de conhecimento, colaboração e tomada de decisão conjunta.
Pessoas que se sentem seguras psicologicamente trabalham melhor em equipe porque conseguem compartilhar informações, pedir ajuda e ser transparentes.
Curiosamente, o próprio ato de trabalhar juntos fortalece os vínculos e cria um ciclo positivo de confiança.
Segundo Edmondson:
“Incerteza e interdependência são características da maior parte do trabalho atual. Sem a capacidade de ser sincero, pedir ajuda ou compartilhar erros, simplesmente não conseguimos realizar o trabalho.”
Em um contexto de equipes híbridas e remotas, esse senso de confiança e parceria torna-se ainda mais importante.
2. Normalize oportunidades de aprendizado a partir dos erros
Edmondson chama essas práticas de “comportamentos de aprendizagem”.
Pode ser algo simples, como reunir a equipe para entender por que um problema aconteceu e discutir como evitar situações semelhantes no futuro.
Exemplos:
- Pedir ajuda quando necessário.
- Admitir que não sabe algo.
- Compartilhar um erro cometido.
- Solicitar feedback.
- Questionar processos existentes.
Embora pareçam atitudes simples, elas envolvem risco interpessoal.
Dizer:
“Não tenho certeza de como fazer isso.”
ou
“Preciso de ajuda.”
pode gerar desconforto.
Mas, em equipes psicologicamente seguras, essas falas são vistas como sinais de responsabilidade e aprendizado, não de fraqueza.
3. Garanta que todas as pessoas se sintam vistas e valorizadas
Ao longo de suas pesquisas, Edmondson percebeu que a qualidade dos processos depende diretamente do nível de engajamento das pessoas.
Hoje, as organizações não se preocupam apenas com:
“Como fazemos o trabalho?”
Mas também com:
“Como as pessoas estão se sentindo?”
Os estudos mostram que a segurança psicológica aumenta quando os colaboradores sentem que são vistos de forma genuína e respeitados por quem são.
Os benefícios incluem:
- Menor estresse.
- Menor desgaste emocional.
- Maior engajamento.
- Maior senso de pertencimento.
- Mais inclusão, especialmente para grupos historicamente marginalizados.
4. Busque opiniões com humildade e abertura
Líderes que promovem segurança psicológica estão dispostos a demonstrar vulnerabilidade.
Eles deixam claro que valorizam a contribuição das pessoas.
Frases como:
- “Vamos precisar de todas as ideias possíveis.”
- “Se perceber algo que eu não esteja vendo, por favor me avise.”
- “O que você pensa sobre isso?”
- “Você vê algum risco que estamos ignorando?”
abrem espaço para participação.
Ao fazer boas perguntas, o líder comunica:
“Sua voz é importante.”
Mas isso só funciona se a reação às respostas for coerente.
Edmondson alerta:
“Não atire no mensageiro.”
Ou seja:
- Não fique irritado com opiniões divergentes.
- Não puna quem traz más notícias.
- Não ridicularize dúvidas ou erros.
Em ambientes complexos e incertos, problemas sempre existirão.
Se ninguém está trazendo problemas à tona, isso não significa que eles não existam.
Significa apenas que as pessoas não se sentem seguras para falar sobre eles.
Principais Reflexões para Líderes
A segurança psicológica não significa ser permissivo nem reduzir a exigência por resultados.
Ela significa criar um ambiente onde as pessoas possam:
– Fazer perguntas
– Admitir erros
– Pedir ajuda
– Compartilhar ideias
– Discordar respeitosamente
– Assumir riscos inteligentes
Quando isso acontece, a inovação aumenta, o aprendizado acelera e a performance da equipe tende a crescer de forma sustentável.
Como costuma dizer Amy Edmondson:
“Segurança psicológica não é sobre conforto. É sobre criar condições para que as pessoas contribuam plenamente com seu potencial.”
Tradução do artigo https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/four-steps-to-build-the-psychological-safety-that-high-performing-teams-need-today feita por IA.
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